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                              刘尔立（曾任中建一局局长）

   刘尔立，河北玉田人。1933年5月出生。1955年9月参加工作，1956年9月加入中国共产党。天津大学土木系工业与民用专业毕业，高级工程师。
   1951年～1955年，在天津大学土木系工业与民用专业学习。
   1955年～1957年，任包头华建总公司第二工程处技术员。
   1957年～1962年，任建筑工程部第二工程局第五工程公司生产技术科技术组长、技术研究室副主任。
   1962年～1970年，任华北建筑工程管理局第五工程公司、国家建委101工程指挥部第三工程公司副科长。
   1970年～1979年，任101工程指挥部第三工程公司工程处、国家建委第一工程局第三工程公司工程处副主任、主任、党委书记。
   1979年～1982年，任国家建工总局第一工程局第三工程公司、中国建筑第一局第三工程公司副经理。
   1982年～1983年任中国建筑第一工程局第五工程公司经理。
   1983年～1985年，任中国建筑第一工程局副局长。1986年～1992年，任中国建筑第一工程局局长。
   1992年5月调任香港华艺设计有限公司董事长。

   刘尔立同志是50年代国家分配到华建总公司的大学毕业生，在华建总公司二处担任技术员。以后几十年随着华建这支中央野战施工队伍转战南北，70年代末所在公司（华建时期的建工部二局五公司）归属国家建委一局进京，80年代中期他担任了中建一局局长职务。下面是2013年一局成立60周年庆典期间，该局党委工作部工作人员采访他的一段记录。

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 被访者：原中建一局局长  刘尔立
 采访者：中建一局集团公司党委工作部  刘琼

   刘尔立寄语：一局要时刻铭记创业年代的光荣传统和优良作风，要时刻强化忧患意识，要进一步振奋精神神、开拓进取，特别是要在市场经营上下功夫。同时，还要虚心向同行业先进的兄弟单位学习。

   翻开一局历史，有几段史实可以充分证明一局的行业先锋地位：1987年，在同行业大多数企业还没有“企业文化”概念的时候，一局便提出了“献身、实干、进取、严细”作为统领全局的企业精神；1989年，在同行业大多数企业还在对计划经济留恋难舍的纠结中，一局便颇具远见地提出了“立足北京、面向全国、开拓海外”的经营方针；1989年，在同行业大多数企业仍固守于传统施工管理模式的时候，一局率先开始推行起“项目法”施工，并形成了工程总承包施工管理雏形。1990年，一局与旗下的二公司、三公司、四公司、五公司、六公司、安装公司凭借综合实力，一起拿下了当时建筑行业的最高级资质。
    上世纪八九十年代之交，中国企业集体经历着剧变之痛——从计划经济向市场经济转型。这种剧变让所有企业，在拥有了可以自由翱翔的广阔天空的同时，也随之陷入了可能永远都无法摆脱的压力与危机情境之中。
    有共和国“长子”之称的一局，彼时彼刻同样是那样一种心境。国家不再指派工程任务了，也就意味着没有“皇粮”吃了，而在此之前，一局在行业内的印象是：他们只会建造工业建筑！
    时任一局局长的刘尔立告诉本刊，那时好像一下子不知道该怎么办了，本来一向堪称建筑行业“大哥”的一局，感到自身处处是劣势或空白，没有高级管理人才，没有高级技术人才，没有高级的建筑作业装备……最可怕的是，如果自己不去找，就没活儿干了！
　　刘局长说，那时一局想要在市场中生存下去别无选择，只能务必并迅速完成两个转变：一是要迅速具备自己到市场中找活儿的能力；二是要快速积累立足市场的资本，关键点是拓宽自己的专业领域，培养多项特长。
北京•全国•海外
    刘局长说，当时国家大形势的变化，让市场经营上升为企业的重要工作。当时的紧迫问题是，要让一局全体员工树立起危机意识和市场意识。经过领导班子的多次探讨和研究，一局提出了“立足北京、面向全国、开拓海外”的经营方针，主要目的就是要号召全体员工居安思危，务必以积极参与市场竞争的姿态，保证拿到饱满的工程任务。
    刘局长对当时的经营方针做了详解。“立足北京”，旨在北京当地千方百计多中标工程。因为一局的大本营据守北京，所以在北京做工程成本相对要低，利润收益自然就相对会高。“面向全国”和“开拓海外”的方针，则是基于当时一局的综合实力有限，从而转向空间加以拓展。当时北京的建筑企业大都还局限在北京找活儿，而一局事先觉悟，便可以抢占市场先机。当时一局没有到海外承揽工程的资质，但可以用好、用足中建总公司的资质，先从输出劳务做起，一点点积累海外施工管理经验，熟悉国际行业规则，培养海外人才队伍，为以后拓宽更大的市场空间做准备。
    与此同时，一局抓紧在建筑业务领域拓展空间。比如，在分析了当时国家基建投资形势后，一局决定：迅速集结力量，筹集资金，广纳人才，购进设备，建立自己的搅拌站等等，由仅擅长建造工业建筑向建造高级民用特别是“高、大、精、尖”的公共建筑方向进行业务拓展。刘局长说，事实证明，这项决策对一局经营形势的好转起到了决定性作用。当时正值北京要召开亚运会，毋庸置疑，这是一次难得的市场良机。一局决定不惜一切代价，尽可能多的中标亚运场馆工程。但当时北京市政府有意保护当地建筑企业，一局便灵活地转变经营方向，把承揽目标转向为亚运会服务的宾馆、饭店这些含金量更高、工程款更有保障的工程。在这种理智、灵活的经营方针的指导下，一局相继中标中苑宾馆、国际艺苑皇冠假日酒店、城市宾馆、天桥饭店等十几个为亚运会服务的配套宾馆饭店工程。与此同时，一局又发挥原本优势，全力承接了左家庄供热厂、东方化工厂、松下彩管厂等一批含金量高又有社会影响力的工业建筑工程。1990年亚运会结束，北京便陷入了城市建设低潮期，当时有些北京建筑企业发工资都成问题，但是由于一局有上述那些工业建筑做后续，并没有受到北京城建大形势的影响，经济效益不仅没有下滑，反而稳中有升。
局长制•总承包•经济活动分析
    具备到市场找活儿的能力，仅是一局在转轨过程中的一门必修课，还有一项更重要的工作，那就是必须要完成企业管理的换代升级。刘局长回忆说，一局历史上转战祖国南北，吃苦耐劳、敢打敢拼的精神堪称过硬，但必须承认，一局在企业的经营管理方面尚缺智慧和对策。所以，那段时间，一局领导班子的任务不仅要迅速带领全体员工完成意识观念的转变，更重要的，还要重新建章立制，推动一局快速完成企业管理模式向适应市场经济体制的转变。
    刘局长说，转轨过程中最根本的转变是政企彻底分开，确立了党委领导下的局长负责制。1986年10月，在四公司进行试点的基础上，一局发布了《关于进行领导体制改革意见》，意欲在全局推行局长负责制；1987年7月1日，中建总公司同意一局实行局长负责制，以后的2年时间内，一局和12个直属基层单位，全部实行局长负责制和经理负责制。
    作为被任命的一局局长，刘尔立有三点感受。他说，首先从思想意识上，就是经常告诫自己务必用好手中的权力，在敢于放权的同时，还要敢于负责、勇于担当；第二，就是要有意识加强自己的民主意识，特别要善于听取来自各方面的意见；第三，就是加紧构建与局长负责制相配套的组织机构。当时局务会是一局的最高决策机构，有正副局长、党委书记以及工会主席组成，负责商议决策企业大事，对处以上干部有任免权。同时，一局每月召开一次局长办公会，协调处理局内日常的行政管理工作。特别要提的是，当时一局还建立了行政向党委面对面的报告制度，局长将一局的经营状况、工作成果等定期向党委报告。政企分开、局长负责制的直接效果就是促使一局的决策更加科学且迅速，提高了管理效率。
    至于工程施工管理模式，刘局长回忆说，当时一局有两项举措走在了行业前列。一是开始推行项目法施工，二是奠定了工程总承包管理的雏形。一局的工程总承包管理始于北京国贸一期工程。当时一局设立了由局直属的国贸一期工程项目部，并指派一名局长常驻项目部作为工程总指挥，从工期、质量、人财物力等各方面进行总体协调和监督。当时单靠一局的某一个公司都无法完成国贸那样高大精尖的工程。于是，一局领导班子决策，采用集团军作战方式，从一局各单位抽调土建、机电安装、大型机械设备施工等不同专业的精兵强将，加入国贸项目部，这就是一局集团作战和工程总承包施工管理的开端。此后，一局承接的燕化15万吨乙烯、松下彩管、左家庄供热厂等大型公建工程，都沿用了国贸一期工程的管理模式。
　　为了全面提升企业管理水平，1988年一局成立了企业管理委员会，作为一局改革和员工考核的专门部门。一局内部开始推行全面质量管理，开展质量月、安全月等活动，目的是争创国家管理大奖，提升企业的规范化、标准化和社会声誉，力促企业管理再上新台阶。刘局长回忆说，那时也就是1986年，一局就建立了经济活动分析制度，全局每季度召开一次经济活动分析会，并要求下属各单位每月召开一次，力图将企业的收入、亏损、利润等主要经济指标都清晰反映出来，将经济活动分析日常化，以为企业经营者做科学决策和决断。
献身•实干•进取•严细
    刘局长说，关于企业管理基本都是想办法容易而落实起来难。在一局转轨过程中，一切格局都要重构，如何能让一局平稳转轨，并将新制度贯彻落实下去？刘局长给本刊的答案是：用企业精神来统领，作为一局以及全体员工的行动指南。
    1987年，经过领导班子商议研究，一局提出了“献身、实干、进取、严细”四个词组，作为一局的企业精神，旨在引导一局全体员工迅速树立起市场观念，迅速适应市场经济体制新格局。而那时，大多数中国企业对企业文化概念都还很陌生，同时这四个词组也成为一局企业文化体系的萌芽。
    在“献身、实干、进取、严细”精神的引导下，一局全面加强执行力建设，全面深入落实各种新举措。刘局长回忆说，那时，保障执行力有四个办法，首先是解决思想认识问题，比如引导全体员工树立市场意识，树立质量就是企业生命的意识，摒弃等、靠、要等那些计划经济体制下的落后思想观念；第二，随时构建、完善与新体制相配套的管理制度和办法；第三，局领导分工明确，各司其职，务必经常督促检查所分管的工作，做到心中有数，及时发现问题，迅速纠正和改进；第四，务必做到奖惩分明。当时一局的工资水平低于北京市的建筑企业，为了调动广大员工的积极性，经过总公司批准，一局实行了浮动工资制，根据工作业绩，每位员工最低上浮一级工资。也因此，全体员工的干劲儿十足。
    刘局长回忆说，一次一局某公司出了一次质量事故，是在建的北京市某局的一座高层住宅。质检时发现，该工程的砼现浇没达到标号，试块、回弹仪都没达到要求，质检人员提出措施要求该公司进行加固整改，结果整改后隐患还是没有消除。于是，局里组织人员在工地召开了现场会，要求将有安全隐患的二层楼体整个拆除。散会后，该公司便把二楼都拆掉了。一局对这次事故的处理方式让北京市主管部门和甲方都非常满意，为一局树立了严细、负责的良好形象。还有一次，某公司发生了严重的安全事故，当时一局下令：全局所有在建工程全部停工一周，一周之内严查安全隐患，并开展对工人的安全培训教育。最后必须经局安全主管部门严格检查排除所有隐患后方可重新开工。就这样，一局连续几年都没有发生安全死亡事故，成为当时北京市连续避免死亡事故的唯一一家企业。
   

       后记：与刘局长的对话持续了整整一个上午，老人甚至顾不上喝一口水，一直向我们娓娓道来并意犹未尽。刘局长的老伴儿始终陪在一旁，间或激动地摊开那段岁月的照片和资料与我们分享。通过两位老人的回忆以及采访前所做的功课，那段历史在我的眼前逐渐清晰起来。的确，那段历史可谓奠定了一局现代企业管理体制与模式的雏形，并可以说它是一段辉煌的开篇。今天我们追忆这段辉煌，并不为炫耀，更不为沉溺其中为今天的现实寻找某些平衡与慰藉，更多的是想给予当下的一局人以信心与雄心，也试图想从那段历史中汲取养分，以为今后更加坚定地前行。
                   （注：以上采访选自一局网站资料）